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管理會計(jì)實(shí)踐索引（二）

　　一、全面預(yù)算——時代地產(chǎn)基于項(xiàng)目全生命周期的跨周期全面預(yù)算

　　據(jù)《建筑經(jīng)濟(jì)》2015年第8期“房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理研究——基于時代地產(chǎn)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)”介紹，時代地產(chǎn)為降低企業(yè)成本，實(shí)施由“長期規(guī)劃——項(xiàng)目全生命周期預(yù)算——年度目標(biāo)預(yù)測——年度預(yù)算——月度滾動預(yù)算——預(yù)算分析——預(yù)算調(diào)整——預(yù)算考核”組成的閉環(huán)全面預(yù)算，并得到成功應(yīng)用。其主要經(jīng)驗(yàn)有：

　　一是運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃模型、年度目標(biāo)測算模型等模型，分別編制戰(zhàn)略預(yù)算及年度預(yù)算，打通了業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算之間的壁壘，使預(yù)算目標(biāo)既體現(xiàn)總部的要求，又體現(xiàn)各責(zé)任中心的實(shí)際情況。

　　二是將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，基于項(xiàng)目全生命周期的財(cái)務(wù)測算和分析，進(jìn)一步確定年度目標(biāo)并以此為指導(dǎo)制定年度預(yù)算，以年度預(yù)算及財(cái)務(wù)規(guī)劃為指導(dǎo)編制月度滾動預(yù)算，并依據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)儀表盤、分布圖、排名表等可視化圖形實(shí)現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控。

　　三是在“事前、事中控制為主，事后控制為輔”的模式下，加強(qiáng)項(xiàng)目全生命周期成本控制，著力落實(shí)對設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段、施工階段的成本控制，并以此對工程付款進(jìn)度進(jìn)行控制，以防工程款超付。

　　四是在強(qiáng)化預(yù)算約束力的前提下，采用財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、定量評價與定性評價相結(jié)合的方式，不斷豐富和完善預(yù)算考核機(jī)制。

　　二、成本管理

　?。ㄒ唬┲秀y香港以客戶關(guān)系管理為主的成本分?jǐn)偰Ｐ?/p>

　　據(jù)《中國會計(jì)報》2015年10月23日第7版“中銀香港:探索RPC管理模型”介紹，中銀香港引入“RPC 管理模型”，將銀行業(yè)務(wù)分成“客戶關(guān)系管理”（簡稱R）、“產(chǎn)品管理”（簡稱P）、“渠道管理”（簡稱C）這三個重要支柱來加強(qiáng)管理。其主要經(jīng)驗(yàn)有：

　　一是采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和全成本吸納法落實(shí)成本分?jǐn)?。落?shí)RPC管理的前提，是將公司的收入和成本均從這三個維度展現(xiàn)。收入因直接來自業(yè)務(wù)，較易追蹤和分解；但有些成本無法直接追溯，需分?jǐn)傊料嚓P(guān)賬戶或交易層面，再按不同維度匯總至RPC層面。

　　中銀香港在建立成本分?jǐn)偰Ｐ蜁r，以重大性作為處理準(zhǔn)則，采用標(biāo)準(zhǔn)成本法和全成本吸納法兩種方法。其中，標(biāo)準(zhǔn)成本法適用于業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、工序化的成本生成單位；全成本吸納法適用于其他成本生成單位。

　　二是將成本分?jǐn)偱c預(yù)算及考核相結(jié)合。通過信息系統(tǒng)，公司可獲取到各操作單位的標(biāo)準(zhǔn)成本、各產(chǎn)品及客戶維度的分?jǐn)偝杀镜确治鰯?shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)可用于預(yù)算編制，形成分?jǐn)偝杀竞蟮挠A(yù)算并以此作為考核基礎(chǔ)。其中，成本分?jǐn)傤A(yù)算框架包含產(chǎn)品相關(guān)的預(yù)算業(yè)務(wù)量或交易筆數(shù)，有助于分析實(shí)際與預(yù)算差異的成因。

　　三是及時采取配套措施應(yīng)對實(shí)施中出現(xiàn)的問題。中銀香港在推行RPC管理模型初期主要是以產(chǎn)品P為主導(dǎo)，但在實(shí)施過程中逐漸暴露出兩個問題：（1）容易造成產(chǎn)品間的協(xié)調(diào)不足，令捆綁式銷售或交叉銷售出現(xiàn)困難，損害銀行整體收益。（2）會造成R的角色不明顯，而隨著金融業(yè)務(wù)的高速發(fā)展和劇烈競爭，R變得日趨重要。

　　為此，針對第一個問題，中銀香港利用“雙邊計(jì)算”（即將因聯(lián)動業(yè)務(wù)所帶來的盈利同時在記賬單位和非記賬單位的損益賬上顯示）及調(diào)整產(chǎn)品間的收益來化解有關(guān)矛盾，并在此基礎(chǔ)上對產(chǎn)品間的成本做出合理分?jǐn)?。針對第二個問題，中銀香港于近年間逐步將RPC模型轉(zhuǎn)至以R為主導(dǎo)，不僅推行相應(yīng)的公司文化和業(yè)務(wù)策略，還推行以R為主的財(cái)務(wù)管理，在績效核算、預(yù)算編制、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核方案制定上將以R為主體的業(yè)務(wù)板塊作為基礎(chǔ)，同時，加強(qiáng)客戶管理系統(tǒng)的構(gòu)建。

　?。ǘ┬旃ぜ瘓F(tuán)基于作業(yè)成本法的盈利分析模型

　　據(jù)《新理財(cái)》2015年11期“徐工集團(tuán)盈利模型構(gòu)建”介紹，在大數(shù)據(jù)時代，徐工集團(tuán)探索建立了基于作業(yè)成本法的盈利分析模型，其主要經(jīng)驗(yàn)有：

　　一是應(yīng)用作業(yè)成本法。流程如下：首先，根據(jù)公司和每個部門的業(yè)務(wù)流程對作業(yè)進(jìn)行分類；其次，基于對各個作業(yè)消耗的資源的分析，根據(jù)資源動因?qū)①Y源歸集至各個作業(yè)并形成不同的成本類型庫，根據(jù)成本動因?qū)⒊杀痉峙渲脸杀緦ο?；最后，在信息系統(tǒng)中計(jì)算作業(yè)成本，包括確定作業(yè)中心作業(yè)量、進(jìn)行成本費(fèi)用分?jǐn)偂⒂?jì)算實(shí)際作業(yè)單價和結(jié)算訂單實(shí)際成本等。

　　二是基于ERP系統(tǒng)和作業(yè)成本法核算產(chǎn)品成本，從以下三個方面構(gòu)建盈利分析模型：

　　首先是產(chǎn)品盈利性分析。根據(jù)售價與成本計(jì)算產(chǎn)品毛利率，與達(dá)到盈利要求所需的基準(zhǔn)毛利率進(jìn)行比較，對低于基準(zhǔn)毛利率的產(chǎn)品，做出售價調(diào)整或研發(fā)替代產(chǎn)品的決策。

　　其次是經(jīng)銷商盈利性分析。通過ERP系統(tǒng)的銷售管理模塊、獲利分析模塊等提供的信息進(jìn)行區(qū)域、經(jīng)銷商等不同維度的盈利性分析，分別找出最有價值和持續(xù)盈利能力較差的經(jīng)銷商并相應(yīng)采取不同的策略。

　　最后是組件盈利性分析。運(yùn)用作業(yè)成本法核算組件成本，并在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行成本估算、查詢、分析，及時為公司半成品的自制或外包決策提供合理依據(jù)。

　　三、績效管理——ZZ藥業(yè)通過跨功能團(tuán)隊(duì)行動學(xué)習(xí)法推進(jìn)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系建設(shè)

　　據(jù)《財(cái)務(wù)研究》2015年第2期“平衡計(jì)分卡非財(cái)務(wù)績效影響財(cái)務(wù)績效的機(jī)理研究——基于ZZ藥業(yè)的案例”介紹，ZZ藥業(yè)2008年起即在醫(yī)藥行業(yè)中率先推行平衡計(jì)分卡，通過平衡計(jì)分卡建立了戰(zhàn)略中心型組織，實(shí)現(xiàn)了盈利性和成長性的提升。其主要經(jīng)驗(yàn)有：

　　一是成立跨功能團(tuán)隊(duì)推動平衡計(jì)分卡的實(shí)施。ZZ藥業(yè)成立了一個由高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，成員來自不同部門，發(fā)揮專業(yè)上的互補(bǔ)優(yōu)勢，順利完成平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入。

　　二是將平衡計(jì)分卡與“行動學(xué)習(xí)”研討方法相結(jié)合。ZZ藥業(yè)多次運(yùn)用“行動學(xué)習(xí)”的研討方法組織會議。將與會人員劃分為若干小組，集中研討、集思廣益，確定企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略指標(biāo)體系，并由企業(yè)高管在會議現(xiàn)場進(jìn)行認(rèn)領(lǐng)。每一個參與研討的員工都成為戰(zhàn)略及戰(zhàn)略指標(biāo)的制定者，增加了員工對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)同感，使企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的積極性、主動性得到了加強(qiáng)。

　　三是推行組織變革。平衡計(jì)分卡各項(xiàng)指標(biāo)的有力執(zhí)行為公司帶來了內(nèi)部流程優(yōu)化、客戶管理增強(qiáng)、組織資本和人力資本以及信息資本提升等各項(xiàng)非財(cái)務(wù)績效。在此基礎(chǔ)上，ZZ藥業(yè)推行了組織變革，具體包括組織結(jié)構(gòu)變革、人員結(jié)構(gòu)調(diào)整和營銷渠道變革，由此帶來了成本費(fèi)用降低、盈利性增長的財(cái)務(wù)績效，實(shí)現(xiàn)了平衡計(jì)分卡的良性發(fā)展。

　　四、管理會計(jì)信息化

　?。ㄒ唬┖枠?gòu)建融合財(cái)務(wù)會計(jì)與管理會計(jì)的廣義財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

　　據(jù)《財(cái)務(wù)與會計(jì)》2015年第15期“海爾財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的構(gòu)建與運(yùn)行”介紹，海爾在財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)中，融合財(cái)務(wù)會計(jì)與管理會計(jì)，實(shí)現(xiàn)從會計(jì)核算信息化向管理會計(jì)信息化的拓展。其主要經(jīng)驗(yàn)有：

　　一是推行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型與組織變革，為財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)有效運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。通過財(cái)務(wù)定位轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)人員主動為管理者和其他員工提供各種決策信息支持；通過財(cái)務(wù)組織變革，海爾將財(cái)務(wù)人員重新劃分為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、專業(yè)財(cái)務(wù)以及共享財(cái)務(wù)，并使核算人員占比由80%降到20%；通過財(cái)務(wù)與IT部門有效融合，海爾將財(cái)務(wù)和IT、人力、戰(zhàn)略、法務(wù)等部門整合為一個功能單元，協(xié)同為業(yè)務(wù)提供支持，IT與財(cái)務(wù)均向財(cái)務(wù)總監(jiān)匯報。

　　二是探索性地構(gòu)建了管理會計(jì)報告信息系統(tǒng)。海爾以小微團(tuán)隊(duì)（以小微企業(yè)形式運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)）為單元，構(gòu)建了信息化的“新三表”體系，即戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表，將戰(zhàn)略承接情況在報表中體現(xiàn)，將經(jīng)營單元等的績效產(chǎn)出、價值貢獻(xiàn)與偏差信息在信息化日清系統(tǒng)中每日動態(tài)呈現(xiàn)，將團(tuán)隊(duì)的薪酬激勵與團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的價值聯(lián)系起來，從而實(shí)現(xiàn)了基于團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略承接、預(yù)算、績效評價和激勵的閉環(huán)，通過管理會計(jì)報告信息系統(tǒng)將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每位員工的價值。

　　三是實(shí)行二維績效評價，強(qiáng)調(diào)用戶導(dǎo)向。海爾以人（員工）單（市場目標(biāo)）合一雙贏為理念，從企業(yè)價值和用戶價值兩個維度，構(gòu)建了實(shí)時衡量每個團(tuán)隊(duì)、每位員工價值創(chuàng)造情況的績效評價系統(tǒng)，讓員工直接面對市場，鼓勵員工自主創(chuàng)新和創(chuàng)造價值，實(shí)現(xiàn)了市場目標(biāo)、市場定單、市場效果和市場激勵的信息化整合。

　?。ǘ┲袊F建低成本高效率地建立財(cái)務(wù)共享中心

　　據(jù)《新理財(cái)》2015年11期“中國鐵建 建筑業(yè)FSSC先行者”介紹，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，制造業(yè)、勘探業(yè)、信息化程度較低的施工企業(yè)不適合建立財(cái)務(wù)共享中心（FSSC），但中國鐵建發(fā)現(xiàn)，建筑行業(yè)具有項(xiàng)目核算單位較小、業(yè)務(wù)單一、成本類業(yè)務(wù)筆數(shù)少、費(fèi)用和支付類筆數(shù)多等特點(diǎn)，只要建立網(wǎng)絡(luò)報賬平臺，就能夠快速、低成本地建立財(cái)務(wù)共享中心。因此，中國鐵建在建筑行業(yè)內(nèi)率先建立起首個財(cái)務(wù)共享中心，成功將80%的低附加值工作集中到20%的人員手中。其主要經(jīng)驗(yàn)有：

　　一是效率為先，搭建財(cái)務(wù)共享中心的組織體系。為減少工作阻力，中國鐵建將財(cái)務(wù)共享中心的層級設(shè)置為受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部指導(dǎo)，有效保證了新舊模式的平穩(wěn)過渡和財(cái)務(wù)工作的有序開展。在財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部實(shí)行專業(yè)化分工，按職能將財(cái)務(wù)共享中心劃分為資產(chǎn)費(fèi)用科、收入成本科、票據(jù)歸檔科等6個科室，實(shí)現(xiàn)了對同類單據(jù)的集中審核，提高了財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)處理效率。

　　二是基于業(yè)務(wù)特點(diǎn)，采用先下屬工程局建設(shè)再集團(tuán)整合的財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建模式。由于各業(yè)務(wù)單元獨(dú)立性很強(qiáng)，且每個業(yè)務(wù)單元會計(jì)核算單—、重復(fù)性強(qiáng)、具有規(guī)模效應(yīng)，因此，中國鐵建遵循“頂層設(shè)計(jì)、試點(diǎn)先行、逐步完善、集團(tuán)推廣”的原則，采用先下屬工程局建設(shè)再集團(tuán)整合的模式，已在12個工程局成功建立了財(cái)務(wù)共享中心，未來將根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求，將各工程局的財(cái)務(wù)共享中心合并為1-3個。

　　三是建立完善的運(yùn)營管理體系。建立了組織及績效管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、流程管理、質(zhì)量管理、時效管理、培訓(xùn)管理、服務(wù)管理、現(xiàn)場管理等八大管理體系，設(shè)置具體運(yùn)營管理指標(biāo)，充分利用現(xiàn)有資源，保障了財(cái)務(wù)共享中心的高效運(yùn)行和持續(xù)發(fā)展。

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