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管理會計(jì)實(shí)踐索引（一）
自去年10月發(fā)布《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》以來，管理會計(jì)理論不斷創(chuàng)新，管理會計(jì)實(shí)踐日益豐富。為引導(dǎo)我國管理會計(jì)的探索和發(fā)展，我們整理了2015年以來公開發(fā)表的管理會計(jì)案例索引，以便于查閱原文，從中借鑒。
一、全面預(yù)算
預(yù)算管理作為企業(yè)建立科學(xué)管理體系的核心，逐漸成為我國企業(yè)應(yīng)用面最廣，應(yīng)用量最大的管理會計(jì)方法，但在應(yīng)用的深度上，許多企業(yè)距離實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理尚有不小的差距。隨著管理會計(jì)應(yīng)用日益廣泛，越來越多企業(yè)的預(yù)算管理已經(jīng)或正在邁入全面預(yù)算階段。
?。ㄒ唬┥袢A集團(tuán)16年預(yù)算管理實(shí)施過程中的意義建構(gòu)模式
據(jù)《會計(jì)研究》2015年第7期“集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施中的意義建構(gòu)：以神華集團(tuán)為例”介紹，意義建構(gòu)活動使企業(yè)和個人能夠闡釋預(yù)算管理情境，建立對預(yù)算管理的集體認(rèn)知，并以此為指導(dǎo)，調(diào)整預(yù)算實(shí)施行為。神華集團(tuán)在16年預(yù)算管理的實(shí)施過程中，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)、國企改革、企業(yè)兼并擴(kuò)張和企業(yè)信息化等劇烈多變的內(nèi)外部環(huán)境下，先后經(jīng)歷了預(yù)算管理植入、預(yù)算管理與管理控制系統(tǒng)融合、預(yù)算管理向業(yè)務(wù)縱深層次扎根和預(yù)算管理成為企業(yè)戰(zhàn)略支持工具等四個階段，建立了四個不同的意義建構(gòu)模式：最小程度的意義建構(gòu)、受限的意義建構(gòu)、分散的意義建構(gòu)和導(dǎo)向明確的意義建構(gòu)。
?。ǘ┐笠庇猩?ldquo;五特色”全面預(yù)算管理實(shí)踐
據(jù)《新理財(cái)》之公司理財(cái)2015年第2-3期合刊“大冶有色：預(yù)算管理上臺階”介紹，大冶有色作為一家集采礦、選礦、冶煉、銅材加工于一體的國有特大型銅冶煉和企業(yè)，在管理會計(jì)的全面預(yù)算體系建設(shè)中取得了顯著成效，近6年累計(jì)實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支13.59億元，各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%。
有色的預(yù)算管理取得如此成功得益于五大舉措：一是從公司和廠礦兩個組織層面建立了公司預(yù)測和年度預(yù)算的雙閉環(huán)預(yù)算管理體系。二是將預(yù)算主體向下延伸至班組，真正實(shí)現(xiàn)了成本從最基層作業(yè)環(huán)節(jié)開始的有效控制。三是實(shí)行定額管理，形成了涵蓋1235項(xiàng)的大冶有色定額庫，作為公司預(yù)測、年度預(yù)算和成本管控的基礎(chǔ)。四是在公司內(nèi)部大力推行對標(biāo)管理，全面建立指標(biāo)對標(biāo)比對庫，尋找短板，樹立標(biāo)桿，持續(xù)改進(jìn)，制定規(guī)劃，限期達(dá)到。五是實(shí)行超利分成的預(yù)算考核制度，真正實(shí)現(xiàn)了將預(yù)算執(zhí)行與生產(chǎn)單位業(yè)績的直接掛鉤。
（三）上汽集團(tuán)“人人成為經(jīng)營者”的全面預(yù)算管理實(shí)踐
據(jù)《新會計(jì)》2015年第2期“企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理案例研究——來自上汽集團(tuán)實(shí)踐”介紹，上海汽車集團(tuán)股份有限公司（簡稱上汽集團(tuán)）通過有效運(yùn)用全面預(yù)算管理工具，為集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)的合理制定和有效執(zhí)行提供了堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
全面預(yù)算管理作為上汽集團(tuán)的的特色管理應(yīng)用實(shí)踐，有以下四個特點(diǎn)：一是管理層視預(yù)算管理為重心，不僅專設(shè)預(yù)算管理委員會，并由集團(tuán)總裁親自牽頭部署和下達(dá)預(yù)算工作。二是重點(diǎn)突出“全面”,該公司獨(dú)創(chuàng)并長期實(shí)踐 “人人成為經(jīng)營者”的管理模式，將每個員工或若干員工組成的基準(zhǔn)單位，設(shè)定為獨(dú)立核算的“經(jīng)營體”，將核算單位分解細(xì)化為企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。三是始終將預(yù)算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點(diǎn)，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，更深入挖掘造成偏差的經(jīng)營實(shí)質(zhì)，為管理層決策提供支持。四是推行全面預(yù)算管理信息化。
（四）中鐵大橋局“全面預(yù)算與績效評價融合”的創(chuàng)新運(yùn)用
據(jù)《財(cái)務(wù)與會計(jì)》2015年第1期“中鐵大橋局的‘全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績評價管理融合’的創(chuàng)新運(yùn)用” 介紹，如何將全面預(yù)算、業(yè)績評價與企業(yè)管理有機(jī)結(jié)合起來，通過財(cái)務(wù)業(yè)績評價來實(shí)行全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的閉環(huán)管理，已成為建筑企業(yè)集團(tuán)亟待解決的問題。2013年，中鐵大橋局嘗試將全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績評價適度融合，完善配套制度和動態(tài)管理，實(shí)施兩年來，企業(yè)管理和財(cái)務(wù)績效管理水平得到逐步提升。具體做法如下：一是健全組織機(jī)構(gòu)和人員，通過設(shè)立預(yù)算科，人員整合等方式，為全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績評價融合提供組織保障。二是預(yù)算和對標(biāo)指標(biāo)結(jié)合，設(shè)立預(yù)算偏離度考評和功效系數(shù)法下的對標(biāo)考評，凸顯績效考評的客觀公正性。三是通過推行財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)前移和財(cái)務(wù)績效考核前置診斷，為全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績評價融合提供統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)。四是推行分析和預(yù)警機(jī)制，為全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績評價融合提供動態(tài)管理支持。五是通過一系列措施完善業(yè)績評價辦法，實(shí)施閉環(huán)管理。
?。ㄎ澹╅L江電工的全面預(yù)算“五步法”
據(jù)《財(cái)務(wù)與會計(jì)》2015年第2期“長江電工的全面預(yù)算五步法” 介紹，長江電工的全面預(yù)算管理體系是建立在業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)上的規(guī)劃控制體系，以業(yè)務(wù)計(jì)劃為源頭，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以薪酬預(yù)算和資本預(yù)算作為重要支撐，最終以財(cái)務(wù)預(yù)算的形式將特定周期的運(yùn)營過程預(yù)先反映出來。
在開展全面預(yù)算管理實(shí)踐過程中，長江電工探索出從易到難，循序漸進(jìn)的“五步法”：
第一步，從無到有，做實(shí)費(fèi)用預(yù)算；
第二步，從有到全，夯實(shí)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)；
第三步，從全到深，細(xì)化成本預(yù)算；
第四步，從深到準(zhǔn)，打造預(yù)算平臺；
第五步，從準(zhǔn)到先，落實(shí)戰(zhàn)略牽引。
