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當前，我國經(jīng)濟運行中一個突出的問題，就是部分行業(yè)產(chǎn)能過剩、部分企業(yè)杠桿過高。這已經(jīng)成為政府宏觀調(diào)控、防范金融風(fēng)險中的最大挑戰(zhàn)。由于產(chǎn)能過剩導(dǎo)致企業(yè)需要合并關(guān)閉一些工廠、投資預(yù)期下降、引起失業(yè)、打擊居民的收入和消費預(yù)期，由此使經(jīng)濟增長面臨下行壓力;由于企業(yè)杠桿過高，企業(yè)的合并關(guān)閉又可能會引起局部性的金融風(fēng)險。結(jié)構(gòu)調(diào)整、化解產(chǎn)能、降低杠桿是一個長期的、艱巨的過程。在這一過程中，我們要充分借助管理會計的理念、工具和方法來妥善處理歷史問題，并對未來可能產(chǎn)生的類似情形加以預(yù)防。
運用杠桿組合管理降低風(fēng)險
管理會計把企業(yè)生產(chǎn)過程中的成本費用按性態(tài)劃分為固定成本費用、變動成本費用、半變動或半固定成本費用。固定成本是指成本總額在一定時期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，不受業(yè)務(wù)量增減變動影響而能保持不變的成本，比如企業(yè)長期資產(chǎn)的折舊攤銷、員工的固定工資支出等;變動成本是指那些成本總額在相關(guān)范圍內(nèi)隨著業(yè)務(wù)量的變動而成正比例變動，但單位產(chǎn)品的耗費則保持不變，比如產(chǎn)品的原材料或者零部件。固定成本一般是沉沒成本，也就是說不管你做還是不做，成本照樣發(fā)生;變動成本一般是相關(guān)成本，如果你不做就不會發(fā)生。
高固定成本產(chǎn)生了一個企業(yè)的高經(jīng)營杠桿。所謂經(jīng)營杠桿，是指根據(jù)成本性態(tài)，在一定產(chǎn)銷量范圍內(nèi)，產(chǎn)銷量的增加或減少一般不會影響固定成本總額，但會使單位產(chǎn)品固定成本降低或提高，從而提高或降低單位產(chǎn)品利潤，并使利潤增長率 大于或小于產(chǎn)銷量增長率。因此一個企業(yè)的經(jīng)營杠桿反映了其經(jīng)營風(fēng)險的程度，杠桿越高，風(fēng)險越大。重資產(chǎn)行業(yè)的高經(jīng)營杠桿意味著高風(fēng)險。
管理會計中企業(yè)的另一個杠桿就是財務(wù)杠桿。財務(wù)杠桿又叫融資杠桿，是指由于固定債務(wù)利息的存在而導(dǎo)致企業(yè)凈利潤變動幅度大于息稅前利潤變動幅度的現(xiàn)象。無論企業(yè)營業(yè)利潤多少，債務(wù)利息都是固定不變的。當息稅前利潤增大時，每一元盈余所負擔的固定財務(wù)費用就會相對減少，這能給股東帶來更多的盈余;反之，在經(jīng)濟下行的情況下，息稅前利潤減少時，凈利潤將以更快的速度減少。
重資產(chǎn)行業(yè)由于初期的巨額投入，因此一般采取了較高的財務(wù)杠桿。高財務(wù)杠桿意味著高財務(wù)風(fēng)險。
總杠桿系數(shù)是指公司財務(wù)杠桿和經(jīng)營杠桿的乘積，直接考察了一個企業(yè)營業(yè)收入的變化對凈利潤的影響程度，反映企業(yè)的總體風(fēng)險。金融企業(yè)在給企業(yè)貸款的 時候，必須考慮企業(yè)的總杠桿，對于總杠桿系數(shù)過高的企業(yè)不能予以過度支持，從而避免總體金融風(fēng)險的出現(xiàn)。對于工商企業(yè)來說，則必須做好杠桿組合管理。
通過經(jīng)營杠桿與財務(wù)杠桿之間的相互關(guān)系，企業(yè)對經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險進行管理，即為了控制總杠桿系數(shù)，經(jīng)營杠桿和財務(wù)杠桿可以有很多不同的組合。如果企業(yè)經(jīng)營杠桿較高，可以在較低的程度上使用財務(wù)杠桿;如果企業(yè)經(jīng)營杠桿較低，可以在較高的程度上使用財務(wù)杠桿;如果企業(yè)兩者都較高，總風(fēng)險過高，應(yīng)當及早防范和避免;如果企業(yè)兩者都較低，總風(fēng)險低，便屬于比較謹慎保守。
產(chǎn)能過剩的管理會計解決途徑
我國目前產(chǎn)能過剩的行業(yè)基本都是充分競爭的重資產(chǎn)行業(yè)，其背后原因是什么呢?一是充分競爭的問題。如果一個行業(yè)充分競爭，就意味著有足夠多的競爭者，在競爭中由于經(jīng)濟學(xué)中所說的個體理性導(dǎo)致集體非理性就可能會引起產(chǎn)能過剩。如果不是充分競爭的行業(yè)，由少數(shù)幾個企業(yè)說了算，也就不會產(chǎn)生嚴重的產(chǎn)能過剩的問題—— —假設(shè)有一個產(chǎn)品全球只有一個廠家(類似于Intel的電腦芯片)，需求多你就多生產(chǎn)，需求少你就少生產(chǎn)，就可以避免產(chǎn)能過剩;少數(shù)幾個企業(yè)的寡頭壟斷也會盡力保持理性避免惡性競爭。
二是重資產(chǎn)引起產(chǎn)能過剩的問題。因為重資產(chǎn)導(dǎo)致的高固定成本，每一個單一競爭者都需要大規(guī)模大批量生產(chǎn)才能具有競爭優(yōu)勢，從而陷入博弈論里面的最簡單的囚徒困境,這個博弈唯一可能達到的納什均衡是所有競爭者都進行產(chǎn)能擴張。
雖然產(chǎn)能過?？偸歉S經(jīng)濟周期的 波動而周期性地發(fā)生，在經(jīng)濟景氣時我們加大投資擴大產(chǎn)能，在經(jīng)濟不景氣時需求減少引起產(chǎn)能過剩，但是對于單個的企業(yè)來說，需要反思并從中獲得啟示，對產(chǎn)能過剩從企業(yè)自身角度予以防范和化解。
其一，動態(tài)競爭者會計信息在擴張決策中的應(yīng)用。
動態(tài)競爭者會計信息是戰(zhàn)略管理會計中非常重要的內(nèi)容?，F(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)在做擴張決策的時候，都會花很多人力物力財力做可行性研究，但是，現(xiàn)在的可行性研究報告基本上是以歷史數(shù)據(jù)和歷史趨勢加上一些主觀性很強的未來趨勢分析為基礎(chǔ)，以研究時的原材料價格、水電煤價格、銷售價格等靜態(tài)數(shù)據(jù)為依據(jù)，進行凈現(xiàn)值、內(nèi)含報酬率、項目投資回收期等的測算。但是企業(yè)永遠是在動態(tài)的環(huán)境中進行競爭，因此，我們還應(yīng)該考慮我們的競爭對手的策略以及整個行業(yè)未來的競爭格局變化，才有可能會作出比較正確的決策。
其二，企業(yè)差異化能力是競爭的核心。
有很多經(jīng)濟學(xué)家指出，中國不是產(chǎn)能過剩，而是供給結(jié)構(gòu)或者供給質(zhì)量不高。
回到微觀層面，其實就是企業(yè)的差異化能力不夠。這種差異化能力，包括質(zhì)量的差異化、技術(shù)的差異化、品牌的差異化、服務(wù)的差異化等等，而這些構(gòu)成了企業(yè)的核心競爭力。
企業(yè)在未來避免再次陷入產(chǎn)能過剩的境地，就是要不斷強化自己的差異化能力，構(gòu)筑核心競爭能力，建立“護城河”和競爭壁壘。中國經(jīng)濟要轉(zhuǎn)型成功，就是中國企業(yè)要從低成本大規(guī)模大批量制造向差異化轉(zhuǎn)型成功。如果中國有1000家類似華為這樣具有差異化核心競爭能力的企業(yè)，中國就能最大程度地避免周期性產(chǎn)能過剩問題。
當前，我國經(jīng)濟運行中一個突出的問題，就是部分行業(yè)產(chǎn)能過剩、部分企業(yè)杠桿過高。這已經(jīng)成為政府宏觀調(diào)控、防范金融風(fēng)險中的最大挑戰(zhàn)。由于產(chǎn)能過剩導(dǎo)致企業(yè)需要合并關(guān)閉一些工廠、投資預(yù)期下降、引起失業(yè)、打擊居民的收入和消費預(yù)期，由此使經(jīng)濟增長面臨下行壓力;由于企業(yè)杠桿過高，企業(yè)的合并關(guān)閉又可能會引起局部性的金融風(fēng)險。結(jié)構(gòu)調(diào)整、化解產(chǎn)能、降低杠桿是一個長期的、艱巨的過程。在這一過程中，我們要充分借助管理會計的理念、工具和方法來妥善處理歷史問題，并對未來可能產(chǎn)生的類似情形加以預(yù)防。
運用杠桿組合管理降低風(fēng)險
管理會計把企業(yè)生產(chǎn)過程中的成本費用按性態(tài)劃分為固定成本費用、變動成本費用、半變動或半固定成本費用。固定成本是指成本總額在一定時期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，不受業(yè)務(wù)量增減變動影響而能保持不變的成本，比如企業(yè)長期資產(chǎn)的折舊攤銷、員工的固定工資支出等;變動成本是指那些成本總額在相關(guān)范圍內(nèi)隨著業(yè)務(wù)量的變動而成正比例變動，但單位產(chǎn)品的耗費則保持不變，比如產(chǎn)品的原材料或者零部件。固定成本一般是沉沒成本，也就是說不管你做還是不做，成本照樣發(fā)生;變動成本一般是相關(guān)成本，如果你不做就不會發(fā)生。
高固定成本產(chǎn)生了一個企業(yè)的高經(jīng)營杠桿。所謂經(jīng)營杠桿，是指根據(jù)成本性態(tài)，在一定產(chǎn)銷量范圍內(nèi)，產(chǎn)銷量的增加或減少一般不會影響固定成本總額，但會使單位產(chǎn)品固定成本降低或提高，從而提高或降低單位產(chǎn)品利潤，并使利潤增長率 大于或小于產(chǎn)銷量增長率。因此一個企業(yè)的經(jīng)營杠桿反映了其經(jīng)營風(fēng)險的程度，杠桿越高，風(fēng)險越大。重資產(chǎn)行業(yè)的高經(jīng)營杠桿意味著高風(fēng)險。
管理會計中企業(yè)的另一個杠桿就是財務(wù)杠桿。財務(wù)杠桿又叫融資杠桿，是指由于固定債務(wù)利息的存在而導(dǎo)致企業(yè)凈利潤變動幅度大于息稅前利潤變動幅度的現(xiàn)象。無論企業(yè)營業(yè)利潤多少，債務(wù)利息都是固定不變的。當息稅前利潤增大時，每一元盈余所負擔的固定財務(wù)費用就會相對減少，這能給股東帶來更多的盈余;反之，在經(jīng)濟下行的情況下，息稅前利潤減少時，凈利潤將以更快的速度減少。
重資產(chǎn)行業(yè)由于初期的巨額投入，因此一般采取了較高的財務(wù)杠桿。高財務(wù)杠桿意味著高財務(wù)風(fēng)險。
總杠桿系數(shù)是指公司財務(wù)杠桿和經(jīng)營杠桿的乘積，直接考察了一個企業(yè)營業(yè)收入的變化對凈利潤的影響程度，反映企業(yè)的總體風(fēng)險。金融企業(yè)在給企業(yè)貸款的 時候，必須考慮企業(yè)的總杠桿，對于總杠桿系數(shù)過高的企業(yè)不能予以過度支持，從而避免總體金融風(fēng)險的出現(xiàn)。對于工商企業(yè)來說，則必須做好杠桿組合管理。
通過經(jīng)營杠桿與財務(wù)杠桿之間的相互關(guān)系，企業(yè)對經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險進行管理，即為了控制總杠桿系數(shù)，經(jīng)營杠桿和財務(wù)杠桿可以有很多不同的組合。如果企業(yè)經(jīng)營杠桿較高，可以在較低的程度上使用財務(wù)杠桿;如果企業(yè)經(jīng)營杠桿較低，可以在較高的程度上使用財務(wù)杠桿;如果企業(yè)兩者都較高，總風(fēng)險過高，應(yīng)當及早防范和避免;如果企業(yè)兩者都較低，總風(fēng)險低，便屬于比較謹慎保守。
產(chǎn)能過剩的管理會計解決途徑
我國目前產(chǎn)能過剩的行業(yè)基本都是充分競爭的重資產(chǎn)行業(yè)，其背后原因是什么呢?一是充分競爭的問題。如果一個行業(yè)充分競爭，就意味著有足夠多的競爭者，在競爭中由于經(jīng)濟學(xué)中所說的個體理性導(dǎo)致集體非理性就可能會引起產(chǎn)能過剩。如果不是充分競爭的行業(yè)，由少數(shù)幾個企業(yè)說了算，也就不會產(chǎn)生嚴重的產(chǎn)能過剩的問題—— —假設(shè)有一個產(chǎn)品全球只有一個廠家(類似于Intel的電腦芯片)，需求多你就多生產(chǎn)，需求少你就少生產(chǎn)，就可以避免產(chǎn)能過剩;少數(shù)幾個企業(yè)的寡頭壟斷也會盡力保持理性避免惡性競爭。
二是重資產(chǎn)引起產(chǎn)能過剩的問題。因為重資產(chǎn)導(dǎo)致的高固定成本，每一個單一競爭者都需要大規(guī)模大批量生產(chǎn)才能具有競爭優(yōu)勢，從而陷入博弈論里面的最簡單的囚徒困境,這個博弈唯一可能達到的納什均衡是所有競爭者都進行產(chǎn)能擴張。
雖然產(chǎn)能過?？偸歉S經(jīng)濟周期的 波動而周期性地發(fā)生，在經(jīng)濟景氣時我們加大投資擴大產(chǎn)能，在經(jīng)濟不景氣時需求減少引起產(chǎn)能過剩，但是對于單個的企業(yè)來說，需要反思并從中獲得啟示，對產(chǎn)能過剩從企業(yè)自身角度予以防范和化解。
其一，動態(tài)競爭者會計信息在擴張決策中的應(yīng)用。
動態(tài)競爭者會計信息是戰(zhàn)略管理會計中非常重要的內(nèi)容。現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)在做擴張決策的時候，都會花很多人力物力財力做可行性研究，但是，現(xiàn)在的可行性研究報告基本上是以歷史數(shù)據(jù)和歷史趨勢加上一些主觀性很強的未來趨勢分析為基礎(chǔ)，以研究時的原材料價格、水電煤價格、銷售價格等靜態(tài)數(shù)據(jù)為依據(jù)，進行凈現(xiàn)值、內(nèi)含報酬率、項目投資回收期等的測算。但是企業(yè)永遠是在動態(tài)的環(huán)境中進行競爭，因此，我們還應(yīng)該考慮我們的競爭對手的策略以及整個行業(yè)未來的競爭格局變化，才有可能會作出比較正確的決策。
其二，企業(yè)差異化能力是競爭的核心。
有很多經(jīng)濟學(xué)家指出，中國不是產(chǎn)能過剩，而是供給結(jié)構(gòu)或者供給質(zhì)量不高。
回到微觀層面，其實就是企業(yè)的差異化能力不夠。這種差異化能力，包括質(zhì)量的差異化、技術(shù)的差異化、品牌的差異化、服務(wù)的差異化等等，而這些構(gòu)成了企業(yè)的核心競爭力。
企業(yè)在未來避免再次陷入產(chǎn)能過剩的境地，就是要不斷強化自己的差異化能力，構(gòu)筑核心競爭能力，建立“護城河”和競爭壁壘。中國經(jīng)濟要轉(zhuǎn)型成功，就是中國企業(yè)要從低成本大規(guī)模大批量制造向差異化轉(zhuǎn)型成功。如果中國有1000家類似華為這樣具有差異化核心競爭能力的企業(yè)，中國就能最大程度地避免周期性產(chǎn)能過剩問題。
