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很多制造業(yè)的日子都不太好過——成本上升，利潤下降，路好像越來越窄。這個時候，企業(yè)轉(zhuǎn)型就越來越重要。
企業(yè)轉(zhuǎn)型有兩個方向：一是從原來的粗放式低成本轉(zhuǎn)向精益管理的低成本；二是從原來的低成本企業(yè)轉(zhuǎn)向差異化企業(yè)。
不管有多少企業(yè)，未來的企業(yè)只有兩種類型：一是創(chuàng)造并引領(lǐng)客戶需求的企業(yè)，比如蘋果、特斯拉等，在沒有這些產(chǎn)品之前，客戶都不知道自己有這些需求，而這些企業(yè)的發(fā)明激發(fā)、引領(lǐng)了客戶需求；二是客戶需求拉動的企業(yè)，客戶需求明確，企業(yè)以客戶需要的方式（低成本、靈活及時等）來滿足客戶的需求。
對于多數(shù)公司來說，轉(zhuǎn)型為差異化企業(yè)比較難，成為引領(lǐng)客戶需求的企業(yè)難上加難，因此從原來的粗放式低成本轉(zhuǎn)向精益管理的低成本，成為客戶需求拉動的企業(yè)，成為比較現(xiàn)實的選擇。此時，能否成功實施精益管理就成為關(guān)鍵問題。我在前期的讀書心得中曾經(jīng)推薦過《精益思想》一書。
精益管理是從客戶角度出發(fā)持續(xù)追求盡善盡美的過程，在這個過程中消除松弛點和浪費(fèi)。從客戶的角度看，可以發(fā)現(xiàn)很多公司都存在著七大類浪費(fèi)：
1.精益生產(chǎn)七大浪費(fèi)之制造過剩的浪費(fèi)
過量生產(chǎn)是大量制造方式用于對應(yīng)不確定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中設(shè)備又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比銷售速度快，因此常常伴隨著大量的庫存發(fā)生。
在大量制造的系統(tǒng)中，在一個不確定的世界里，由于各種波動不斷產(chǎn)生，過量生產(chǎn)可以緩沖或避免生產(chǎn)領(lǐng)域受到需求波動全面影響，不至于造成整個系統(tǒng)的混亂。
傳統(tǒng)方法通過對庫存的投入來補(bǔ)償這種矛盾而不是去提高響應(yīng)實際問題的能力。
整個制造過程中庫存材料的成本異常巨大，盡管它難以量化。
2.精益生產(chǎn)七大浪費(fèi)之等待的浪費(fèi)
等待時間或排隊時間是大批量生產(chǎn)產(chǎn)生的另一個問題。
加工批量太大是造成等待的原因之一。允許大批量生產(chǎn)和建立起排隊供應(yīng)的系統(tǒng)是對原始順序中可能會出現(xiàn)的干擾擔(dān)心。
頻繁交換品種可以減小批量，但通常人們認(rèn)為頻繁的交換品種會造成模具交換時間過長，而這樣會形成巨大的浪費(fèi)，所以可以通過加大批量降低制造成本。
這和人們的思維方式有關(guān)而不是和技術(shù)系統(tǒng)有關(guān)。
3.精益生產(chǎn)七大浪費(fèi)之搬運(yùn)的浪費(fèi)
運(yùn)輸作為消除地域誤差的手段似乎在系統(tǒng)上創(chuàng)造著價值，但站在客戶的角度上看，運(yùn)輸并沒有給我們帶來什么。
消費(fèi)者關(guān)心的這會產(chǎn)生什么樣的反應(yīng)和會帶來什么樣的品質(zhì)問題，而不是運(yùn)輸本身。
通過材料、搬運(yùn)設(shè)備、間接勞力、和命令與控制系統(tǒng)來知道何時何地移動何物和怎樣預(yù)防丟失和損壞，這些確實都需要成本。
4.精益生產(chǎn)七大浪費(fèi)之庫存的浪費(fèi)
存貨為防止異常發(fā)生而起著緩沖和平衡外部環(huán)境的被動作用，但由于庫存并不被立即使用而僅僅是等待。
傳統(tǒng)的計算方法把庫存作為企業(yè)當(dāng)前的一部分資產(chǎn)，但實際上只有他們賣出后才能成為資產(chǎn)，并且企業(yè)花了大量的金錢僅僅為了照顧他們直到消費(fèi)者將他們買走為止。
5.精益生產(chǎn)七大浪費(fèi)之加工的浪費(fèi)
加工的浪費(fèi)可能是生產(chǎn)工藝中本身就存在的缺陷。
他們的存在實際上是可以預(yù)測并通過不斷的改善而逐漸進(jìn)行消除的。
使用先進(jìn)的工藝手段和工裝可以有效地限制和消除這些浪費(fèi)。
6.精益生產(chǎn)七大浪費(fèi)之動作的浪費(fèi)
工人是工作過程的專家，應(yīng)該幫助他們不斷改進(jìn)工作模式，這樣他們可以更聰明，而不是更辛苦地工作。
在工作過程中，工作效率學(xué)和行為經(jīng)濟(jì)學(xué)已經(jīng)被使用了二十年，在重復(fù)的生產(chǎn)過程中，對于可避免的、組合、重新安排和重新排列動作的進(jìn)行詳細(xì)的分析以消除緊張和不必要的動作可以產(chǎn)生效率。
7.精益生產(chǎn)七大浪費(fèi)之制造不良的浪費(fèi)
過程中產(chǎn)生不良品即是浪費(fèi)，又是過程中的一個極其危險的情況。
必須努力改變設(shè)計階段的工作狀況，考慮采取一些防范措施以確保不良品盡可能少，有些工作可以通過誤動作防止方法消除不良品。
精益管理有日本豐田汽車開始。大野耐一，豐田生產(chǎn)方式（TPS）創(chuàng)始人，被譽(yù)為“日本復(fù)活之父”、“生產(chǎn)管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”。大野指出，客人只買必要的商品，店員業(yè)只補(bǔ)充能賣掉得那部分。這樣一來，就不需要多余的存貨，也不會浪費(fèi)錢。多余的東西只會白白占用資金。他一改前人的做法，要生產(chǎn)的產(chǎn)品只要剛好夠就好，“不生產(chǎn)多余的產(chǎn)品”，“不要有庫存”。必要的產(chǎn)品，只在必要的時間，生產(chǎn)必要的數(shù)量，做得太多就是浪費(fèi)。豐田管理的幾位先驅(qū)，實為不折不扣的“藝術(shù)大師”，他們能使生產(chǎn)過程的浪費(fèi)與成本最小化，并通過可持續(xù)的過程改善，真正做到了“擰干了毛巾里的最后一滴水。”
精益管理的原則包括：全員參與，標(biāo)準(zhǔn)化，制造質(zhì)量，持續(xù)改進(jìn)，流暢制造?，F(xiàn)舉一些豐田公司精益管理的例子：
1、全員參與
第一線工作者，是最了解問題的專家，大野耐一稱，“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧。” 在豐田，小到如何省下一個螺絲釘，都可以被獎勵。以豐田設(shè)在臺灣的國瑞廠為例，平均每月有3500件提案，每個員工至少提案1.2個，采用率達(dá)8成以上，改善提案規(guī)劃14個層級發(fā)放獎金。
錢，并非不是豐田改善的主要誘因，獎金金額不高，有時只有幾百元而已，但是大家會有成就感，因為被公開獎勵。自己提出的方案被標(biāo)準(zhǔn)化，落實在生活四周，會覺得自己創(chuàng)造了很多過去沒有的價值，把改善變成了習(xí)慣。
2、標(biāo)準(zhǔn)化
一生只做一件事，窮盡一生磨練一個技能。練物即練心，匠心，可謂是日本人終生的信仰。
那么，豐田的工匠是怎么產(chǎn)生的？這里舉個例子。
豐田北九州工廠的培訓(xùn)室有三個考核項目非常有趣，據(jù)說每周廠里都會有類似的實際操作考試，以評定一線工人的制造水平到底是在進(jìn)步還是在退步。
測試A：左手單手（左撇子相反）在一分鐘之內(nèi)折出一只小貓臉；
測試B：將按照直徑大小排列的30個圓柱形積木塊快速碼放進(jìn)對應(yīng)的孔狀模具中（隨機(jī)排列）；
測試C：在一塊長方形的白色壁板上用噴漆罐噴出均勻且盡量筆直的橫線。
其中，項目A和B同時考察時間和準(zhǔn)確度，項目C以考察準(zhǔn)確度為主?？此坪唵蔚臏y試到了菜鳥手里，其結(jié)果會慘不忍睹。難怪在豐田的總裝線上，每一道零件組裝工序的時間都被精確到幾秒，甚至零點幾秒。
工匠其實也是練出來的，“如同玩家手中的游戲機(jī)，閉著眼都能摸著操作。”一位豐田技師講，熟悉是能工巧匠的必由之路。
人工操作是為了讓人能夠掌握的工序更加精益求精，雖說現(xiàn)在有可替代的機(jī)器人，但在豐田，人，永遠(yuǎn)是產(chǎn)品的最后一關(guān)。
3、持續(xù)改進(jìn)
在豐田，只要問題發(fā)生，哪怕是很小的問題，都會得到迅速解決。豐田加拿大公司總裁雷·唐奎伊說：“豐田的系統(tǒng)有利于促進(jìn)問題的解決和員工的積極參與。”據(jù)他表示，客戶向豐田經(jīng)銷商所反映的任何重大缺陷，都會得到登記并實時發(fā)送到他的手持設(shè)備上。得到消息后，他會迅速召集相關(guān)人員查明問題是如何發(fā)生的并及時解決。如果解決辦法有創(chuàng)見，還會在整個豐田公司進(jìn)行系統(tǒng)推廣。
通過微小而持續(xù)的改進(jìn)，豐田不僅提高了效率、降低了成本，還取得了積跬步以至千里之效。據(jù)介紹，豐田在美國的一條普通裝配線一年之內(nèi)進(jìn)行的改進(jìn)可能就高達(dá)數(shù)千處，其裝配線員工工作方式方法的改變一年就有數(shù)十次。這些數(shù)字已難以簡單地用令人吃驚來形容。
當(dāng)然，這一切都是以整個公司的發(fā)展大方向正確無誤為前提。不論是當(dāng)年發(fā)展低油耗汽車還是現(xiàn)在已得到市場認(rèn)同的混合動力車，豐田都沒有犯下重大路線錯誤。很顯然，在激烈的競爭和多變的市場面前，誰能在日常中犯更少的錯誤并不斷自省自新，誰就更有可能成為佼佼者。
有時，最簡單的卻是最不簡單的，豐田的持續(xù)改進(jìn)也正如此。是什么力量促使它能夠幾十年如一日地改進(jìn)下去，并最終幾乎達(dá)到繩鋸木斷、水滴石穿的呢？
查德·巴克納是豐田美國公司一家噴漆車間的工程經(jīng)理，大學(xué)畢業(yè)直接進(jìn)入豐田的。該車間大部分工作由機(jī)器人完成，但漆料是通過一根長軟管從儲藏罐輸送給機(jī)器人。查德·巴克納等人發(fā)現(xiàn)了一個問題，如果某個時間段噴的是一種顏色的車，在改噴另一種顏色的車輛時，他們就不得不停下機(jī)器人，并清除軟管和噴頭中殘余的漆料，再換上其他顏色。就這個轉(zhuǎn)換過程，漆料的浪費(fèi)量幾乎達(dá)到30%。后來，他們進(jìn)行了一個小小的改造。改造后，換漆料的時間縮短到了數(shù)秒鐘，平均每輛車的噴漆時間由原來的10小時縮短到了8小時，漆料浪費(fèi)的情況幾乎被完全消除，每輛車的漆料消耗量由原來的380升左右減至大約260升。
對于查德·巴克納來說，類似這樣的改進(jìn)算不上創(chuàng)見，而只是其工作的一部分，是每一天、每個星期的工作的一部分。這樣的例子在豐田極為尋常。不可思議的就在于，為什么豐田能夠做到，而許多公司卻做不到？豐田一名裝配工程經(jīng)理一句平實無華的話道出了其中的玄機(jī)：“一天結(jié)束時，如果我能看到有所改變，我的工作能做得更好，流程能得到改進(jìn)，我就會有一種特別想回來的感覺。”裝配經(jīng)理霍華德·阿爾特里普甚至說，即使在家里，他也奉行不斷改進(jìn)的原則，哪怕是割草他也會嘗試使用不同的方法，看能不能割得更快一些。在他看來，盡管持續(xù)改進(jìn)是他每天都要思考的，但他并沒有因此而感到精疲力竭，反而樂此不疲。
4、制造質(zhì)量
《哈佛商業(yè)評論》曾稱：“豐田最可怕的，是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產(chǎn)工具與方法而已。”
讓我們來看看下面一組數(shù)字，你就能感受到：
在臺灣，電子業(yè)的不良率在千分之五到千分之十；在豐田，這數(shù)字的境界是：百萬分之七。
在組件方面，汽車有30000個零件，而信用卡公司處理的消費(fèi)者申請數(shù)據(jù)只有50項；在往來對象的復(fù)雜度上，車廠必須與450家企業(yè)往來零件，而信用卡公司的上下游往來只有兩端（消費(fèi)者、銀行）。雖然面對更復(fù)雜的組件與往來對象，但豐田制造一部車需要不到100個員工，但是信用卡卻需要150個人；在時間上，豐田10小時能做好一輛車，但信用卡發(fā)卡卻需要4到6天。
也就是說，所有的細(xì)節(jié)都被精密計算。以鐵錘敲釘子舉例，對豐田而言，伸手去拿鐵錘就是沒有意義的，必須盡量把時間縮短甚至消除，因為，唯有拿鐵錘敲下釘子的那瞬間，才有價值。
5、流暢制造
必須把流程中的魔鬼挑出來，這在豐田，是一種精神，不只是管理工具。
例如當(dāng)機(jī)械停止工作時，就要展開如下工作：
為什么機(jī)械會停止工作？
因為機(jī)械過載，保險絲燒了。
為什么機(jī)械會過載？
因為軸承部分沒有被充分潤滑。
為什么軸承部分沒有被充分潤滑？
潤滑油泵沒有吸上來足夠的潤滑油。
為什么沒有吸上來足夠的潤滑油？
因為潤滑油泵的軸承有了損耗，軸承搖搖晃晃。
為什么有損耗？
因為沒有安裝過濾器，進(jìn)入了粉塵所致的。
這就是豐田著名的“五W”原則：反復(fù)問Why（為什么）、Why（為什么）、Why（為什么）、Why（為什么）、Why（為什么），直到發(fā)現(xiàn)Why（為什么）。
豐田生產(chǎn)方式的改善就是追究到問題的真正原因。如果沒有尋找到真正原因，不僅相同的問題以后還會重復(fù)出現(xiàn)，甚至還會產(chǎn)生更大的問題。
精益模式，值得中國企業(yè)去研究、學(xué)習(xí)和實施。雖然很難，但是，正因為難，所以才有價值。
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